No artigo anterior abordei a questão da tarifa sob o aspecto da correlação com a discussão da tarifa zero, como consequência de um transporte EFETIVAMENTE público. O que, pelo menos na maior parte do País, não é. Pesquisando encontrei algumas poucas cidades, que talvez não cheguem a vinte, que instituíram a tarifa zero.
Mas, outro aspecto relevante para discussão é a comparação de valor de tarifa versusremuneração de operador. Na maior parte das cidades do Brasil tarifa e remuneração são vistas como sendo a mesma coisa. A remuneração do(s) operador(es) é quase que exclusivamente dependente da receita obtida pela tarifa. E essa tarifa é calculada por planilhas de cálculo com base num modelo desenvolvido pelo GEIPOT – Grupo Executivo de Integração da Política de Transportes, órgão criado na década de 60, num acordo de assistência técnica firmado, à época, entre o governo brasileiro e o Banco Internacional para Reconstrução e Desenvolvimento – BIRD. O GEIPOT, posteriormente modificado para Empresa Brasileira de Planejamento de Transportes, com a sigla preservada, desenvolveu, por mais de trinta anos a formulação e avaliação das políticas públicas de transportes.
Pois bem, essa planilha tarifária, é utilizada com o devido apontamento de todos os custos, diretos e indiretos, do sistema de transporte coletivo de cada localidade, e com os devidos registros das receitas, quantificadas de forma ponderada por percentuais de benefícios e de gratuidades, em relação ao passageiro que paga, direta ou indiretamente, o valor da passagem inteira. Grosso modo, tarifa é obtida pela divisão dos custos totais (diretos e indiretos), pelo número, ponderado, de passageiros pagantes, ou, o que foi denominado de passageiro equivalente. É uma conta simples. Porém existem muitos elementos de aferição, tanto dos custos, como das receitas, onde o Poder Público deveria exercer seu papel de fiscalizador. Muitas vezes o Poder Público não consegue cumprir o papel de verificar custos e receitas reais. Ou seja, o modelo de planilha é perfeito. A sua operacionalização é que é o problema.
Até aqui estou falando de tarifa. Remuneração do operador é algo diferente. Há alguns anos atrás, várias cidades fizeram modificações no modelo de remuneração dos operadores de transporte coletivo, deixando de ser exclusivamente pelo passageiro transportado para ser obtida através do custo da quilometragem. Algumas localidades adotaram apenas o custo/km, outras um modelo híbrido, com parte da remuneração para suprir esse custo e parte função da obtenção de passageiros. Esse modelo híbrido surgiu porque os operadores, quando submetidos a um modelo de remuneração, exclusivamente, pelo custo/km, passou a não ter mais a preocupação em realizar o atendimento aos usuários, chegando mesmo a negligenciá-lo, quando não forjava esse atendimento, somado à “geração” de custos, ou seja, também forjando custos.
O que eu considero mais adequado, seria um modelo de remuneração que contemplasse três aspectos: o primeiro seria o custo da quilometragem, obtido por apontamento de custos e receitas, com o devido acompanhamento e até mesmo auditagem desses dados, importante por registrar a situação real de operação. O segundo, a otimização e garantia do atendimento aos usuários, fazendo com que os operadores sejam copartícipes no planejamento da operação, principalmente porque o operador tem maiores condições de avaliar e proceder os ajustes necessários para otimizar o atendimento, desde que sob a ótica de não negligenciá-lo. E, o terceiro seria a remuneração pela perquirição na EXCELÊNCIA EM GESTÃO, pelo operador. Nesse terceiro elemento do que seria a composição da remuneração, o operador teria que apresentar um sistema de gestão com uma estrutura sistêmica, onde a essência é a busca da qualidade.
Essa lógica poderia ser implementada se as empresas de transporte coletivo utilizassem um modelo desenvolvido pela Fundação Nacional de Qualidade – FNQ, setorialmente estabelecido pela ANTP – Associação Nacional de Transportes Públicos, através da instituição do Prêmio ANTP de Qualidade, que através da adoção da metodologia Modelo de Excelência em Gestão® - MEG, avalia operadores e órgãos gestores. Este modelo define um processo de avaliação de 08 (oito) critérios como base para avaliação da qualidade de uma empresa: Liderança; Estratégias e Planos; Clientes; Sociedade; Informações e conhecimento; Pessoas; Processos e Resultados. Todos esses critérios, com diversos itens de verificação, são agrupados em processos gerenciais e resultados organizacionais.
Portanto, existem formas de se avaliar processos e resultados que, juntamente com outras ferramentas de avaliação, permitam a apuração da qualidade da prestação do serviço aos usuários, como parte do processo de remuneração. Seria, o que podemos chamar, a remuneração pela meritocracia.
